Miért vonzó az agilis a tehetségek számára?

Az előző posztban említettem, hogy a megfelelő összetételű és minőségű tehetség bevonzása és folyamatos fejlesztése az agilis transzformáció sikerességének egyik kulcsa. Ez azonban nem merül ki ennyiben, hiszen egy már agilis felfogással és munkakultúrával operáló cég sokszor vonzóbb a talent-ek számára, mivel az számottevően eltér a a 20. századi “corporate" folyamatokat követő tradicionalitástól. Az agilis munkamódszer elsősorban arra épít, hogy hagyjuk az embereket úgy dolgozni, ahogy ők természetesen működni tudnának hatékonyan, és ne robotként kezeljük őket, akik a cég által jól szabályozott folyamatokat tudják (és hajlandók) követni. 

Az agilitás csáberejének legalapvetőbb megtestesülése már az "agile manifesto”-ban leképeződik, ami így hangzik: "people and interaction over processes". Tehát jobban értékeljük az embereket és a köztük lévő interakciókat, mint a folyamatok rigid követését. Itt van például a co-location, azaz annak biztosítása, hogy a csapattagok fizikálisan egy helyen dolgozzanak, amely az agilis keretrendszereknek az egyik leggyakrabban alkalmazott alapköve. 

Ez lehetővé teszi, hogy egy döntési szituáció a tradicionális email-es előterjesztések és levélkígyók írása helyett csak átguruljunk a székünkkel ahhoz, akivel meg akarunk beszélni valamit, vagy kérdésünk lenne hozzá. Korábbi munkahelyemen volt egy agilis szakértő, aki a következőt állította: "arról lehet megismerni, hogy valaki mennyire dolgozott már jól működő agilis kultúrában, hogy mennyire tekinti a co-location-t alapkövetelménynek." Ugyanis aki még nem látta a hasznát, annak nem tűnik olyan fontosnak, a 21. században, amikor van digitális és virtuális eszközök tárháza elérhető a kapcsolattartáshoz. Ugyanakkor a VUCA világban (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) a gyorsaság mindennél fontosabb, és a digitális/virtuális kommunikáció általában félreértéseket és lassabb döntéseket, kevesebb megértést és kooperációt szül.

Az egy fizikai helyen ülésen túl az agilis munkamódszerhez hozzátartozik a cross-functional csapat is. Ez teszi lehetővé, hogy a haladáshoz szükséges minden szakértelem a szobában legyen, és hogy elejétől a végéig meg tudjunk valósítani új ötleteket, ne legyen semmiféle külső függésünk vagy ebből adódó kockázatunk. Az ilyen szintű teljeskörűséget rendkívül pozitív megélni, hiszen nem kell kitalálnunk valamit, amit aztán valahol a szervezet teljesen más részén engedélyeznek, elutasítanak, hovatovább meg is valósítanak. Ez magában foglalja a gyorsabb haladást, és az ember nem érzi akadályoztatva magát. 

Az agilis felfogás hangsúlyozza az ún. "T-shaped skillset” fontosságát, melynek lényege, hogy ne egy jól leszűkíthető területhez értő szakembereket alkalmazzunk, hanem segítsük a munkavállalóinkat, hogy értsenek meg más szakterületeket, egymás munkáját is, legalább alapszinten. Ez sokkal izgalmasabbá teszi az ember munkáját, hiszen több dologban is kipróbálhatja magát, és gyorsabban tud fejlődni. Ezt a gyorsított tanulási görbét erősíti, hogy nem csak csapaton belüli tágíthatjuk a kompetenciáinkat, hanem egy agilis vállalatban az erőforrás allokáció is rugalmas, így könnyen van lehetőségünk más termékeken dolgozni vagy más ügyfélutakra fókuszálni. Ez ahhoz hasonló eredményeket eredményez, mint a tanácsadóknál: rövid idő alatt több témakört látni, és ezeket a különböző know-how-kból merítve új, kreatív megoldásokat szülni.

A holland ING példáján tisztán látható, hogy egy tradicionális, már-már unalmas banki munkákra mennyivel könnyebb kiváló szakembereket bevonzani, mióta átálltak az agilis működésre. Gyakorlatilag az egyik legvonzóbb munkahellyé váltak mióta elterjedt az ott dolgozókon keresztül, hogy mennyire jó irányt vett a munkakultúra és a kibomló új lehetőségek. 

Ez pedig át is vezet minket oda, hogy a meglévő kultúrát és felfogást megváltoztatni az agilis transzformáció egyik legfontosabb és valószínűleg legnehezebb része.  Amennyiben nem történik meg a kellő kultúraváltás, annak hiányában csak az agilis gyakorlatok mechanikus kivitelezése ismétlődik, és a várható eredmények limitáltak, hovatovább frusztrálóak. A kultúrváltást általában három oldalról szokták támogatni. Egyrészt a cégnél meglévő emberek tréningezésével, másrészt új emberek (ún. change agent-ek) szervezetbe való behozásával, harmadrészt pedig az átállás során történő ideiglenes, helyszíni agilis coaching-gal. Ezek kombinációja támogatja a gondolkodásmód megváltozását, de a megfelelő tehetségek behozása azért kiemelten fontos, mert hosszú távon ők azok, akik utat tudnak mutatni a többi, az átállás kezdetén bizonytalanabb dolgozónak. Másrészt, a kialakuló pozitív kultúra hatására egyre több hasonló gondolkodású és attitűdű ember csatlakozik majd a céghez, ami felgyorsítja a változást.