top of page
  • Writer's pictureedUcate.business

Focus is the new IQ - Part 5

Updated: Mar 12



Why we can't focus at work


2 hours 53 minutes. That's how long the average office worker spends being productive in an 8-hour working day, according to a survey in England. Surprising? Not according to the author. Those who are well organised and can stay focused in the noise can produce the same value individually and as a team in far less time than those who don't pay attention. That's why, on average, 10-12 hours of work a day results in only 3 hours of effective value creation. In an efficient system, 6-8 hours of work a day can yield up to 5-6 hours of value creation. Could this be a competitive advantage? What an advantage! In fact, it is getting bigger as the noise around us grows.


It became difficult to focus and be productive at work. But why? In this part of his series of articles, István Liska looks for the answer to this question, which he says has been undeservedly neglected. He looks at our own responsibility in losing focus and how this can be reinforced by the team, leadership and company culture around us.


A typical day in the "factory"


On a typical workday, you sit down at your computer with a few scattered ideas in your head about what you want to do that day. You check your calendar. You see you have a lot of meetings today. A notification pops up on your phone about a new invitation, so you pop into your inbox to check what it is. In the meantime, you open other emails and start replying to them, so you spend much more time on the urgent topics than the really important ones. All day long you're in and out of meetings. Meanwhile you're reading company chat, emails and multitasking. So you can't concentrate on meetings or emails. Meanwhile, you feel guilty that those important projects you have deadlines for or have been wanting to work on for a long time are not progressing. You start working on them in quiet hours, for example after work. Much more than is optimal, of course. You keep having that annoying little voice in your head that says "I didn't make enough progress today either". Even though you've officially dropped off work in the evening, it's still not done in your head of course, and guilt keeps you checking your inbox late at night. So you start the next day exhausted, nervous, and feeling guilty: "How nothing I did the day before and today I'm REALLY going to get ahead." Then the same thing happens as always: you log into your inbox in the morning/get a notification on the phone/get a call from a colleague and today is done. That's the loop. It goes on every day.


It's pretty horrible to see it described like that. When we were kids and thought how cool adults were, we didn't imagine it that way. Some of the points might be familiar to you. Plus, we've been working from home a lot since the viral outbreak, which adds to the above. Even a casual conversation needs a screen. Often we don't even notice it, but we spend 10-12 hours a day staring at screens without blinking, which is exhausting for our eyes and our nervous system.


Wherever the author has been in the leading companies in the sector, he has seen the same in all of them, regardless of hierarchy: overflowing inboxes, noisy company chats, constant meetings, priorities changing daily. It seems like a never-ending chase, and it raises a few questions for the person in the middle of all the madness:

  • Does anyone else feel this?

  • Will it ever get better?

  • Who can stop it or slow it down?

  • Am I moving forward?

  • Is there life before death? (okay this is Feldmar and I'm only half joking)


Without focused attention, there is no progress in the workplace and value creation slows down. Yet the author sees very few workplaces where focus is a real value.

The author has worked as a consultant/coach in IT, banking, automotive, pharmaceuticals, telecommunications, hospitality and has had the privilege of insight into many corporate/team/individual operations. He has put together for you patterns that he sees popping up in many places.


Individual responsibility: why can't I focus at work?


It is also a question of how you individually protect yourself from information dumping and the constant pop-up of notifications. The environment and the devices around us are very effective at chipping away at our attention, which is hard to focus in one place. In the previous article, the author spent a lot of time discussing why this happens. How our brains get hacked, why we want to look at our phones all the time, for example. Of course, we also bring this behaviour to work, which doesn't help us to stay focused, but you can read more about that here.


What do we do most instead of deep work?


In the UK survey mentioned above, a list of common focus-killing activities was listed:

  • Social media surfing - 47%

  • Reading articles on news portals - 45%

  • Talking about non-professional topics with colleagues - 38%

  • Making hot drinks - 31 %

  • Taking a cigarette break - 28 %

  • Chatting, instant messaging - 27%


The 4 most important individual focus anti-patterns at work


Lack of task management


Most of us understand the importance of planning ahead. For example, it would be impossible to have a successful wedding without preparation. Yet many people don't take the most important thing seriously: planning a normal weekday. Early in the morning, a day that is not properly prepared is doomed to failure. There is no one main priority for the day that we want to get done at all costs. Other important daily tasks are often missing. There is no daily to-do list.

Unplanned, unplanned tasks will come. But without priorities, we don't know what important tasks will be diverted from and what we will sacrifice for them. So we leave ourselves no choice but to jump randomly between tasks.

Whatever seems the most urgent, the loudest, we solve and move on to the next. Only these tasks are far from certain to be the most important and create the most value. It could be that the emails that are shouting the loudest in the inbox have become urgent, due to poor priority management by other colleagues/managers, and they want to catch up on our time.


What the author often sees, besides the lack of planning, is that the invitations that come in the calendar dictate what time is spent on what. The calendar drives us, not we drive our calendar. When the jar puts grandma away...



Lack of time management


Even if you make a daily to-do list, sometimes you don't plan the time for these tasks well. If, for example, you plan your daily tasks, but you don't take into account that 7 out of 8 hours of the day are spent on other meetings, you will still slip and even if you have a to-do list, you will not have time to do the tasks.


The author also repeatedly sees that people do not separate the tasks that require deep and superficial attention. There is a lack of focus blocks in calendars. Ones that can be timed to those quiet hours of the day where we can retreat and really let ourselves go into the tasks that require reflection, without being constantly distracted. To do this, of course, it would be very important to disconnect from the channels where any information could come at any time and pull us out of focus. Not daring to ask for a few quiet hours at work is also greatly influenced by team culture factors, which will be discussed later.


It is a common pattern that there is no end-of-day ritual at the end of the day to end the working day and take time off (home office has made this even more important). As a result, work and private life become intertwined, we cannot unload tasks and we are more tired at the end of the day, and the value created is usually no more, and we are even more tired tomorrow, so we have to work even longer and get further caught in this vicious spiral. Not to mention the fact that the working days that we can end with a good, satisfied feeling that it was a productive, good day and that we did everything that was really important on our to-do list are becoming increasingly rare.


Managing workplace expectations


How we manage the external expectations we face at work and how we balance this with our own internal expectations can also have a big impact on our individual focus. In her book The four tendencies, Gretchen Rubin has identified The Four Tendencies, of which we usually have dominant behaviours in the workplace.


The fours types:


UPHOLDERS

“I do what others expect of me, and what I expect of myself.”


QUESTIONERS

“I do what makes sense and has a reason. If I don't see that, I don't do it.”


OBLIGERS

“I do what others expect from me. I don't let others down, but sometimes I let myself down.”


REBELS

“I'm going my own way. Strangely, the more I desire to do something, the less likely I am to actually do it.”



It's clear that if we are compliant at work, for example, our priorities can easily change if we need to help a colleague or if the boss gives us an urgent task. We do not protect the list we have put together ourselves from external expectations. This can cause our day and our focus to fall apart in an instant. It is easy to turn our attention to a less valuable task, but the person who brings the task will not be informed of this. We don't even communicate which of our own tasks is being compromised, but we immediately take on the task at hand. The same can happen in reverse with a rebel, for example, and we can distract someone from their daily priority to deal with a task that is only important to them. It is not easy to balance well, but it is not impossible to learn.



Workism


8 hours of work, 8 hours of rest...as Beatrice said, balance is important. Then came the work heroes, and they are still with us in most workplaces. We continue to celebrate workaholic performance. There are times when our work, our position, our status becomes so much a part of our identity that if we are not working, we feel almost worthless. This is also greatly influenced by external factors: leadership role models, company culture, workplace expectations, parenting patterns, existential fears and many others. The optimum is eclipsed by maximum performance, which can rarely be sustained, so we tend to get pretty consumed by it.


Menő vagy, ha például belehalsz egy projekt lehozásába. Többet dolgozni nem jelenti azt, hogy több értéket teremtesz. Egyszerűen csak annyit jelent, hogy többet dolgozol.

A workaholic emberek azok a hősök, akik sokszor a maguk által generált problémákon dolgozva mentik meg a világot, még este 10-kor.

Teszik ezt persze úgy, hogy látványosan küldik az e-mailt, hogy mindenki lássa, hogy ők még ilyenkor is dolgoznak. A csapattagoknak meg persze bűntudata van, hogy volt pofájuk lelépni munkaidő végén. Ez pedig a morálra is rossz hatással van. Emellett a segg-a-székhez mentalitást is erősíti. Akkor is maradj bent a melóban, ha már rég túl vagy a produktív óráidon. Senki nem végez jó munkát, vagy hoz jó döntéseket fáradtan. A nap végére a workaholic emberek nem teremtenek több értéket, mint a kollégáik. Nem is mentik meg a napot, csak felhasználják azt. A valódi hősök meg már otthon vannak a szeretteikkel, mert találtak hatékonyabb módot is a feladataik megoldására.


CSAPAT FELELŐSSÉG: Miért nem tudunk fókuszálni csapatban?


Egyénileg tehetünk a legtöbbet a fókuszált munkáért a munkahelyen is, de azért sokkal nehezebb egy olyan munkakörnyezetben fókuszálni, ahol ezt nem támogatják tudatosan. De mik vannak nagy hatással arra, hogy nem tudunk fókuszáltan csapatban dolgozni:


A 7 legfontosabb csapat fókusz anti-pattern a melóban


Hiányzó közös célok és prioritások


Azok a csapatok, ahol nincsenek egyértelmű és közös célok kitűzve, akár rövid távúak, akár hosszabb távúak, ott szokott a minden ASAP kell és a minden 1-es priós anti-fókusz mintázat megjelenni. Ilyen környezetben lehetetlen meghatározni, hogy mi az, ami a legtöbb értéket szállítja és így mi az, amire fókuszálni kellene. Ezért fókuszálunk mindenre is.

Tudni azt, hogy mivel nem foglalkozunk. Ezt kitalálni az első és legfontosabb feladat. Mégsem tesszük meg.

Mindent egyszerre nem tudunk megcsinálni. Mintha, nem akarnánk elfogadni a tényt: mindig sokkal több a feladat, mint amennyi idő van ezekre. Ez mindig így volt és így is lesz. A szerző tudtávall a mai napig egyetlen, értelmes megoldás van: priorizálni és kidobni azt, ami nem fér bele az időnkbe. Steve Jobs, amikor 97-ben visszatért a komoly anyagi gondokkal küzdő Apple-höz, fogta és a termék portfólió 70%-át kidobta a kukába. Ami utána jött, az már történelem: iPhone, iPad, MacBook Air. Alapjaiban változtatták meg a világunkat és az Apple-t a világ legértékesebb cégévé tették. Ma sem látsz 20 fajta telefont náluk. Egyszerűség és fókuszáltság. Ahogy az agilis alapelv mondja: Az egyszerűség – az el nem végzett munkamennyiség maximalizálásának művészete – alapvető érték. Van, ahol ezt komolyan veszik. De azt is el tudom fogadni, hogy a “keep the people busy” is lehet alapvető érték, akkor végül is tényleg nincs értelme prioritásokkal bajlódni.


Hiányzó működési keretek és elvárások


A másik a világos és konkrét elvárások hiánya. Ahol nem tudja egy csapat a működési kereteinek a határait, ahol nincsenek világos szerepkörök és elszámoltathatósági körök. Még ha vannak is világos célok, az hogy hogyan érjük el azt a célt, milyen rendszer az amit a cél köré építünk, hogy odaérjünk, az teljesen hiányzik. Olyan mintha a hideg-meleg játékban eldugnánk a céltárgyat, bekötnénk a csapattagok szemét, de nem mondanánk nekik semmit. Oda fognak találni a célhoz, csak győzd kivárni. Itt pedig, az a kihívás, hogy kinek mire kell fókuszálnia. Így mindenki belefolyik mindenbe is.


Hiányzó csapat szintű feladat gazdálkodás


Egy nagyon alap, de pont ezért súlyos hiányosság: az egyértelmű feladat kiosztás a napnál is világosabb sikerkritériumokkal. Mi pontosan az adott feladat és az mikor van jól elvégezve.

Arra soha nincs idő, hogy egy feladatot jól definiáljunk. De arra mindig van, hogy a pontatlan meghatározás miatt újra csináljuk.

Így persze összességében sokkal több idő megy el ugyanarra a feladatra, de ezt már ki figyeli a nagy darálóban…jön is a sztenderd válasz: ”Itt az újabb tűz, amit el kell oltani. Nincs időnk ilyen definíciókkal bohóckodni!”


Emellett, amit a szerző gyakran lát nem vagy hiányosan csinálni, az a közös feladat vizualizáció. Egy olyan fizikai vagy digitális tábla, ahol egy időszakra a csapat összes vállalása, feladata megjelenik és láthatóvá válik az értékteremtés folyamata. Enélkül nehezen hozható össze a transzparencia, hogy ki min dolgozik. Például az sem látszik, ha valaki egy lényegtelen feladaton pörög épp. A transzparencia nélkül pedig nem alakul ki egy csapat szintű intelligencia és fókuszálás a legfontosabb feladatokra. Feladat vizualizáció nélkül a vezetők sem látnak tisztán, ezért folyamatosan információkat kérnek, elszámoltatnak, ami szintén rengeteg csapat fókuszt vesz el az értékes feladatoktól.


Zajjal teli kommunikáció


A rossz kommunikáció több munkát eredményez. A szerző látott olyan munkahelyet, ahol egyszerre 3 céges chatet használtak. Szerintetek ez mennyire segítette a fókuszálást? Ugrálhattál egész nap a különböző alkalmazások között ide-oda.

Egy jó céges kommunikációs rendszernek nyugalmat kellene sugároznia, és támogatnia az elmélyült, hosszú, megszakítás nélküli fókusz-blokkokat.

Ehhez képest, mindenki azonnal akar válaszokat a kérdéseire. A rengeteg egymást átfedő alkalmazás, sok csatornán érkező információk, a “csak bedobok egy ártatlan kérdést a közös chatbe” témák teljesen megbénítják az előrehaladást a lényeges feladatokkal. Az átláthatatlan dokumentumtárakról sem kell sokat mesélnem senkinek, ha jól sejtem az ilyen fekete lyukak is ismerősek néhányunknak.


Meeting kultúra


A megbeszélések az elmélyült munka egyik legnagyobb ellenségei lehetnek. Miért?

  • Könnyebb eldriftelni a tárgytól, mint a Mecsek-rallyn

  • Előkészületet igényel, amire a legtöbbször nincs idő

  • Sokszor annyira ködös a megbeszélés célja, hogy senki nem tudja pontosan miért ül ott

  • Ha még tudja is mindenki a célt, mindig van egy ember, aki miatt az egészet újra el kell magyarázni

  • Egy meeting láncreakciót indíthat el és máris újabb haszontalan megbeszéléseket kapsz a naptáradba

A legrosszabb fajtája a meetingeknek a visszatérő megbeszélés-sorozat. Ezek falják fel a legtöbb ember naptárát. Pedig általában jobban szeretjük a feladatokhoz külön létrehozott 1-1 megbeszélést, de ha vezető vagy új kolléga küldi a meghívót, akkor hajlamosak vagyunk elfogadni, akkor is ha nem gondoljuk hasznosnak.


A meeting erőforrás költségeibe sem gondolunk bele sokszor.


1 órás meeting 10 emberrel, az nem egy óra, hanem 10 óra.

Egy sok emberes megbeszélésnek az utolsó opciónak kellene lennie a sorban, sok helyen mégis első. Aztán meg vagyunk lepődve, hogy reggeltől estig megbeszéléseken ülünk.


‘Can do’ - ‘always online’ - ‘too busy to improve’ munkakultúrák


Nem az a céges kultúra sehol, ami a falra ki van téve, hanem amit az emberek valójában csinálnak. Ezt a három mintázatot szokta látni a szerző egy szürke hétköznap. Különösen veszélyes, ha ezek egyszerre jelentkeznek, mert felerősíthetik egymás hatásait.


A szerző sok helyen olvassa, hogy felvételi kritérium a ‘can do’ attitűd. Ami a gyakorlatban annyit szokott jelenteni, hogy a munkahelyi feladatokat és elvárásokat mindig soroljuk a saját elvárásaink elé. Illetve lehetőség szerint mindenre mondjunk igent, akkor is ha épp az nem a leghatékonyabb lépés.


Emellett gyakori az ‘always online’ burkolt elvárás. Mindig legyünk elérhetők. Erre persze ha rákérdezünk, mondjuk egy állásinterjún, akkor senki nem ismerné el, de ha este 8-kor kapunk egy fontos e-mailt, amire válasz kell a főnöknek, és azt nem küldjük vissza még este, akkor kiesünk a kosárból. Így lesz a burkolt elvárásból valódi.


Vezetői rossz példákkal is sok helyen találkozhatunk, ahol maga a vezető a legnagyobb workaholic, és ezt nyilván mindenki megérzi körülötte, de leginkább a saját csapata. Ilyen vezetővel és kultúrában dolgozni kimerítő. Felerősítheti a munkamániás egyéni hajlamokat és egy folyamatos harc lehet annak, aki a saját határait tartani szeretné.


Még mindig ritkák azok a vállalatok, ahol:

  • az a kultúra része, hogy ne túlórázzunk,

  • ahol arra bátorítják az alkalmazottakat, hogy legyen teljes, kielégítő magánéletünk az irodán kívül is

  • nyugodtan mondhatunk nemet az értéktelen tevékenységekre, például meeting meghívókra, akár vezetők felé is

  • ér nem azonnal válaszolni megkeresésekre, lehet fókusz-blokkokat kialakítani a naptárban

  • van idő fejlődésre, nem csak favágás van, hanem fejsze élezés is

  • ezekben a pontokban a vezetők élenjáró példát mutatnak

A szerző egyik volt főnöke mondta mindig ezt a húsbavágó mondatot:

“Pistikém, a megfeszített munka nem mentesít az eredménytelenség alól.”

Bár ez önmagában nem mondja, hogy értelmetlen széthajtani magunkat, de azért mindig a szerző eszébe jut, ha az ilyen kultúrákról beszélget valakivel. A megfeszített munkát ünneplő munka kultúrákban nem az a lényeg, hogy minél kevesebb idő alatt minél több értéket teremtsünk, hanem hogy dolgozzunk maximális erőbedobással, egyfajta teljesítmény-fétis. Az, hogy azt a teljesítményt mennyire értékteremtő tevékenységbe tettük bele, az sokadlagos szempont.


Jellemző a 'too busy to improve' mintázat is ezekben a kultúrákban. A szerző dolgozott olyan csapattal is, ahol annyira kellett a fát vágni, hogy arra sem volt idő, hogy néha megálljanak baltát élezni. Teljesítmény-fetisiszta szempontból persze érti, így legalább az élezés helyett is lehet dolgozni. A csorba baltával viszont egy idő után baromi nehéz lesz haladni, lelassulnak és kimerülnek. Más csapatok meg éles baltával, kipihent mosollyal az arcukon húznak el mellettük.


Nem azt jutalmazzuk, amit kellene


Hányszor hallottuk, hogy: “Nálunk az kap bónuszt, aki többet tesz bele!” Mekkora baromság már ez.

Ahelyett hogy azt jutalmaznánk, hogy ki mennyit tesz bele egy napba, ideje lenne elkezdeni azt értékelni, hogy ki mennyit hoz ki egy munkanapból. Input helyett outputot jutalmazni.

Van “A” kolléga, aki hatékonyan szervezi a munkáját és 6 óra alatt teremt X értéket, utána hazamegy és nem elérhető. Van “B” kolléga, aki szétszórt, de a főnök feladataira mindig figyel, hogy azokat bevállalja, minden nap 12 órát dolgozik, de így is csak 0,8 X értéket teremt egy nap. Melyik fog szerinted nagyobb bónuszt kapni ma egy átlagos munkahelyen? Természetesen költői a kérdés, több mint 200 ember LinkedIn szavazata alapján is a “B”. Hiába “A” teremti a több értéket és sokkal hatékonyabban és fókuszáltabban dolgozik, “B”-t jutalmazzák. Így csinálunk példaképeket a munka hőseiből, akik még este 10-kor is látványosan dolgoznak. Minden szervezetben az a viselkedés erősödik, amelyiket jutalmazzuk. Illetve így lesz kontraproduktív a jutalmazásunk a hatékony és fókuszált munkára.


Zárul is a mókatár, néhány gondolattal, hogy miért is foglalkozik Liska István ezzel a témával ilyen lelkesen:

Hisz abban, hogy ugyanazt az értéket meg lehet teremteni heti 30 vagy heti 60 óra munkával is, ugyanazokkal az emberekkel és csapatokkal. A kulcs, hogy mennyire tudjuk a fenti mintázatokat egészségesre beállítani.

Most jön az, hogy oké, megmondta hogy ne, most azt is megmondhatná, hogy igen. A szerző pedig ezt nem teszi. Még. Hamarosan jönnek a cikkek az egyéni és munkahelyi megoldásokkal, addig is figyeld meg, hogy a fentiek közül nálatok mik a leggyakoribb mintázatok és küldd át a főnöködnek is ezt a cikket, ha mered. :)


Kilépőnek pedig itt egy pontos számolás megboldogult Antal Imrétől, hogy tulajdonképpen mennyit is dolgozunk pontosan:


 

Forrás: Liska István: Fókusz az új IQ - 5. rész

249 views0 comments

Recent Posts

See All

Comments


bottom of page