Míg az agilis módszerek - mint a scrum - önmagukban viszonylag egyszerűek, jól alkalmazni őket korántsem az. A legtöbb transzformációs projekt során tipikus "rossz gyakorlatok" és más akadályozó elemek jelennek meg, amelyek rossz megoldásokat kínálnak az átalakulás során megjelenő problémákra – ezeket antipatterneknek lehet röviden nevezni. Az antipatternek nem természetüknél fogva gonoszak, leggyakrabban jó szándékkal jönnek létre, de jelentősen visszatartják az átalakulásokat. Nos, a pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve, ahogy mondani szokás. Mások tapasztalataiból tanulva azonban megjósolhatod az érkezésüket, és kezelheted őket a felbukkanásukkor, vagy akár felkészülhetsz, és megelőzheted, hogy megjelenjenek a következő projektekben.
Tapasztalataink szerint ezek két fő forrásból származnak:
1. Pre-agilis munkamódszerek és hierarchia;
2. Az agilis értékek és gondolkodás elfeledése a ceremóniák és működési metódusok bevezetése közben.
Habár ezekből a fő forrásokból számos antipattern keletkezhet, összegyűjtöttük a négy leggyakoribbat, amelyeket az agilis transzformációs projektjeink során tapasztaltunk:
1. A PO, mint főnök
Az új agilis csapatokban a Product owner gyakran irányítani, vagy akár mikromenedzselni szeretné a squad minden egyes feladatának elosztását és elvégzését. Ugyanakkor a csapattagok szinte majdnem ugyanannyira elvárják, hogy a PO adjon nekik feladatokat, vagy legalábbis kérik a jóváhagyását. Ez a probléma különösen jellemző olyan csapatokban, ahol a squad felállása nagyon hasonlít a korábbira, ahol a PO volt a menedzser. Ha ez jól működött, és mindenki komfortos volt a szituációval, a feszültség hiánya nagyban nehezíti a squad meggyőzését és lassítja a régi hierarchikus szokások felhagyását.
2. Mindent is egységesíteni
Amikor elkezded hallani, hogy „erre legyen egy egységes megoldás”, kezdj el nagyon figyelni és kérdéseket feltenni, hogy felfedezd, hogy az egységesített megoldáselegendő plusz értéket teremt-e ahhoz, hogy ellensúlyozza a hozott áldozatokat. A nagy szervezetek szeretnek mindent szabványosítani, és hajlamosak ugyanezt alkalmazni az agilis adaptációs megközelítésükben. Ez eléggé ellentmondásos, figyelembe véve az agilis fő értékét: az egyének és interakciók a folyamatok és eszközök felett. Míg egyetértünk azzal, hogy bizonyos mértékű harmonizációra van szükség abban az esetben, ha a vállalat sok squadot üzemeltet, mindig fel kell tenned a kérdést, hogy fontosabb-e az egységesség, mint a hatékony és eredményes munka az egyes csoportokon belül. Ha egy szervezet úgy dönt, hogy a scrumot használja, akkor egyben azt is választotta, hogy hatékonyabbá, önállóbbá tegye a csapatokat. Szabványos listák tucatnyi elemmel arról, hogyan kell végeznie a napi munkájukat, nem valami motiváló, és nem is eredményez nagyobb hatékonyságot.
3. Gyorsmegoldás-módba ugrás
A szervezeti átalakítás egy turbulens időszak, amelynek során számos kérdés, probléma és irányítási kérés merül fel. Természetes, hogy az emberek gyorsan válaszolnak ezekre, különösen, ha már ráéreztek egy-egy feladat Done-ba húzásának jutalmazó érzésére. Ez a jelenség nagyon közel áll ahhoz, hogy megnyerje az „Az antipatternek öreganyja” címet, mert olyan sok ellenmintát szül. De miért is probléma, ha minden olyan problémát megoldunk, amely gyorsan érkezik? Önmagában nem a probléma megoldása a gond, hanem az, ha anélkül oldjuk meg, hogy visszakérdeznénk, tisztáznánk, és a gyökerén / a fő célon gondolkodnánk. Ez nagyon rövid idő alatt sok rossz gyakorlatot hozhat létre, pontosan azért, mert túl gyorsan oldották meg a problémákat. A fő cél nem az azonnali tüneti kezelés lenne, hanem hogy mélyre ássunk, azonosítsuk az okokat, és csak ezután kezdjük meg a megoldásra a munkát. Emellett nem is kell mindent nekünk megoldani, nagyon gyakran a probléma csapat elé terjesztése a legjobb amit tehetünk. Az ok egyszerű, ők ismerik legjobban a munkájukat a szervezeten belül, és amikor erre a tudásra támaszkodsz, plusz inspirálod őket a megfelelő agilis értékekkel és gyakorlatokkal, mint az SM / AC, akkor ezt könnyen lefordíthatják a tényleges munkamódszerükre.
4. Ez nem az én feladatom
A Squadok felelősek az eredmények szállításáért. Mégis, a T-alakú skillek induláskor azért tipikusan I alakúak, és az első tervezésekkor még szinte minden létrehozott tasknak van egy rejtett valószínű tulajdonosa, ami nagyon könnyen vezethet a fentiekhez hasonló kijelentésekhez. A munkaköri leírásokban rögzített szerepek és felelősségek gyakran nem frissülnek azonnal, és ha mégis, más szakterületeken szükséges skillek fejlesztése időbe telik. Azonban sok csapatban vannak egymást átfedő kompetenciák, azaz attól, hogy valaki bizonyos feladattípusokhoz nincsenek hozzászokva, nem jelenti azt, hogy nem rendelkezik az azok elvégzéséhez szükséges kompetenciákkal. A munkatársak csendes megfigyelésével vagy szoros együttműködéssel történő tanulás gyorsan adhat némi tudást valakinek, hogy egy szomszédos üzleti területre ugorhasson át, ha szükség van egy másik csapatnál rá. És még ez a kis segítség is sokat jelenthet, ahogy a demó napja közeledik.
De természetesen mind egyetértünk abban, hogy a változás nehéz, és nem történik meg egyik napról a másikra. Időt és energiát igényel, és az antipatternek kiküszöbölésére irányuló figyelem megakadályozhatja, hogy a jól futó átalakulási folyamatban visszaesés következzék be a régi szokások és ismerős folyamatok irányába.