Az agilis transzformációk ígéretének nehéz ellenállni. Melyik cég ne szeretne olyan gyorsan piacra kerülni új ötleteivel, mint egy startup? Ki ne szeretne olyan közegben dolgozni, ahol a munkavállalók maguktól vállalnak el kihívást jelentő célokat, majd dedikáltan, egymást segítve le is szállítják azokat? Node ide valahogyan el is kell jutni. Merre induljunk hát, kedves tanácsadók, agilis coachok, szervezetfejlesztő trénerek? Két út közül választhatunk: vagy alulról építkezünk, vagy felülről indítunk.
Nézzük először az alulról építkezést, mert erről többnyire úgyis csak olvasni lehet: az operatív vezetők közül valaki olvas egy jó könyvet a témáról, fantáziát lát benne, meggyőzi a felsővezetést arról, hogy támogassák ebben, önszerveződő módon csapatot toboroz a munkavállalókból, és folyamatos iterációkkal eljut egy jól működő modellig, melyhez aztán a szervezetből szép lassan mindenki magától csatlakozni szeretne. Hátránya? Túl sok véletlennek kell egybeesnie, hogy megvalósulhasson, és ha ez meg is történik, akkor is hosszú évek munkája, mire bármilyen eredmény mutatkozik.
Induljon hát inkább felülről a transzformáció. A felsővezetés döntését számos tanácsadó, külsős partner segít implementálni, a cél és a szándék szintjén nincs is semmi probléma, és még azzal sem mondunk újdonságot senkinek, hogy a cél a kultúra átalakítása, a szemléletformálás, a “mindset change” (utóbbi az egyik projektünkön a leszerződött scope egyik eleme, tehát tényleg komolyan veszik). Az alapfeltevés: bevezetünk egy sztenderd agilis módszertant vagy kikeverünk egy ránk szabott mixet a különböző elemekből, és a módszertani bevezetésen keresztül “kikényszerítjük” a szervezetből az agilitáshoz szükséges mélyebb, hozzáállásbeli változásokat.
Az utóbbi megközelítés sem feltétlenül rossz. Az edUcate csapatán belül számtalan órát vitatkoztunk már azon, hogy nagyvállalati környezetben egyáltalán van-e más opció, vagy csak így lehetséges? Az egyik oldal azzal érvel, hogy már maga a gondolat is sérti az agilitás értékrendjét, a másik oldal azzal, hogy egy nagy szervezet tehetetlenséget csak így lehet legyőzni. Akárhogyan is legyen, az tény, hogy ilyen transzformációk zajlanak a világban, és agilis coachként az egyetlen, amit tehetünk, hogy ezekből megpróbáljuk a lehető legtöbbet kihozni.
Egy korai reggeli, álmosan a metrón töltött pillanatban érkezett megvilágosodásra volt szükségem ahhoz, hogy rájöjjek: igazából azért voltak parttalanok ezek a viták, mert egész egyszerűen a rossz kérdést feszegettük. Valójában teljesen mindegy, hogy alulról vagy felülről indítja valaki az agilis transzformációt. A fontos kérdés inkább az, hogy egy nehéz problémára adott felszínes válaszként kezeljük (mint az a legendás tanulási módszer, mely szerint csak be kell tenni a párna alá a könyvet lefekvés előtt, és alvás közben a fejünkbe száll a tudás), vagy a vállalat értékrendjét fenekestül felforgató, eleinte fájdalmas, ámde hosszú távon megtérülő befektetésként?
Az agilitás értékközpontúságáról egy korábbi blogposztunkban írtunk már, ezeket a kérdéseket itt nem nyitom ki újra. Pénzügyi vezetőből lett agilis coachként egyébként is testhezállóbb kérdés az agilis transzformáció, mint befektetés. Mint minden befektetés esetén, ennek az alapja is egy hit – egy elképzelt jövőbeni állapot, amiről azt gondoljuk, hogy nagyobb eséllyel fog bekövetkezni, mint más forgatókönyvek. Én azt hiszem, hogy az elektromos autóké a világ – veszek is gyorsan egy pár Tesla részvényt! Én azt hiszem, hogy ha vezetőként olyan környezetet teremtek, ahol az alkalmazottak szabadon alkothatnak, az a vállalat számára jobb lesz – csináljunk hát agilis transzformációt! Fontos konklúzió: ha én személy szerint abban hiszek, hogy attól lesz jó az eredmény, ha erősen rajta tartom a kezem az alattam dolgozó csapaton, akkor ne agilis transzformációba fektessek időt, pénzt és energiát - csakúgy, mint ahogy olajlobbistaként sem vesz az ember Tesla részvényt.
Oké, tényleg ebben hiszek (szerencsére egyébként a témára vonatkozó kutatások többnyire ezt a hitet támasztják alá), de miért kéne befektetésként tekintenem egy agilis transzformációra? Mert tapasztalataink szerint nagyon könnyű úgy tálalni az átállást, hogy átvesszük ezt a jól működő „módszertant” (sic!) és holnaptól hatékonyabbak leszünk. Valóban, egy daily standup vagy egy retro bármilyen körülmények között javít a hatékonyságon – egy kicsit. Ahhoz azonban, hogy igazán komoly változásokat érjünk el, bizony először költenünk kell, és ebben csak egy tétel az agile coachok napidíja és a tréningek. Valószínűleg ennél sokkal többe fog kerülni a szervezet teljesítményének ideiglenes visszaesése, az IT infrastruktúra átalakítása, vagy a folyamatok egy részének átszervezése. Úgy is kérdezhetnénk, hogy hiszünk annyira az elektromos autókban, hogy vegyünk egy darab Tesla részvényt? Vagy annyira, hogy akár egy teljes 5%-os részvénycsomagot is? Bármelyik opció elképzelhető – és nyilván erősen eltérő lesz a megtérülésünk is, ha a hitünket visszaigazolja a valóság.
Ha a fenti három feltétel teljesül:
az önszerveződő csapatokba vetett hit adott,
a szervezet képes hosszú távú befektetésként tekinteni az agilis átállásra,
valamint az agilitás értékeit is sikerül megfogható módon kommunikálni,
akkor teljesen mindegy tehát, hogy a transzformáció alulról vagy felülről építkezik, mindenképp jó úton vagyunk ahhoz, hogy egy jobb szervezetet hozzunk létre.