• edUcate.business

3 ok, amiért a változással szembeni ellenállás előny lehet az agilis átalakítás során

Updated: Jun 1



A mai szervezeteknek folyamatosan növekvő ütemben kell változniuk. A felgyorsuló technológiai, szociokulturális, politikai és gazdasági váltások gyorsan változó versenypiaci környezetet teremtenek, ahol a vállalatok több fenyegetéssel és lehetőséggel néznek szembe, mint korábban. Így a szervezeti életciklus is egyre dinamikusabbá válik, mivel a piaci változásokat sikeresen követő vállalatok gyorsabb ütemben gyarapodnak, míg a változni kevésbé képes, rugalmatlan vállalatok elmaradnak.


A változási programok túléléshez való szükségessége ellenére a legtöbb szervezet ellenáll a változási kezdeményezéseknek. A változás gondolatának bevezetése fenyegetést és bizonytalanságot jelenthet a vezetőség és az alkalmazottak számára is. A szervezeti változások ezen munkavállalói érzelmekre gyakorolt ​hatásainak vizsgálata számos témát érintett, és alapvetően három antecedensre vezethetők vissza, nevezetesen a munkakörülmények változásához, a státusz és a jövő kilátásainak változásához, valamint a szervezeti bánásmódhoz (Kiefer, 2005). Ennek megfelelően az ezen kategóriákra gyakorolt ​​bármilyen negatív hatás negatív érzelmeket fog eredményezni, amelyek ellenálláshoz, a szervezet iránti bizalom csökkenéséhez vagy akár kilépéshez vezethetnek. Ezért a szervezeteknek strukturált megközelítésre van szükségük e három kritériumnak megfelelően, hogy megerősítsék a munkavállalók körében a változás program támogatását.


A változás-megközelítés fontos meghatározója, hogy a szervezetben hogyan érzékelik és kezelik a változással szembeni ellenállást. A változásokkal szembeni ellenállást általában „irracionális, kontraproduktív magatartásnak tekintik, amelyet a munkavállalók adott kisebbsége folytat a szervezet elkerülhetetlen kárára” (King & Anderson, 1995). Ez a definíció a változásokkal szembeni ellenállás szűk, egyoldalú nézetét mutatja be, hangsúlyozva a munkavállalók reaktív magatartásának negatív hatásait, és mint a változási kezdeményezések során fellépő és kezelendő fenyegetést határoz meg. A változásokkal szembeni ellenállás azonban olyan erőforrás is lehet, amellyel a változás kezdeményezői proaktívan dolgozhatnak a változtatási programok javításán és finomításán. A következőkben a változással szembeni ellenállás három fő előnyét fogjuk megvitatni (Ford, Ford és D'Amelio, 2008), mindegyiket példával illusztrálva agilis átalakítási tapasztalatainkból.


Az ellenállás létértéke


A szervezet létezése sok dimenziót foglal magába, amelyek közül az egyik a diszkurzív szinten értelmezhető. Ebbe a dimenzióba tartoznak a szervezet tagjai által létrehozott explicit és implicit narratívák és magyarázatok, amelyek kapcsolódnak ahhoz, hogy a tagok hogyan érzik magukat a szervezetben, hogyan gondolkodnak róla és hogyan viselkednek. Fontos, hogy ezek az értelmezések szükségszerűen felmerülnek, mert a szervezet tagjai megpróbálják csökkenteni a bizonytalanságot a szervezeti események megmagyarázásával (Weick, 1995). Így a narratíva irányításának tudatos megközelítése fontos részévé válik a szervezet fenntartásának. Ebből következik, hogy a változtatási programoknak rendelkezniük kell egy jól megalapozott narratívával, avagy „változás-történettel” is. A változások a szervezeti életet felforgató események, ezért elkerülhetetlenül diskurzus kíséri őket. Ebből következik, hogy a kialakuló diskurzus minősége jelentősen befolyásolja azt is, hogy a tagok hogyan viszonyulnak a változáshoz, ezért a programot megfelelő változástörténettel kell támogatni. Először is be kell ágyazni a változás gondolatát a munkavállalók gondolkodásába, és ebben segíthet a párbeszédet serkentő ellenállás. Például egy agilis átalakulás során az alkalmazottak félhetnek attól, hogy az új szerepek bevezetésével és régiek felszámolásával járó kezdeményezés egy bújtatott kísérlet az elbocsátásokra. Ha teret adunk ezeknek az aggodalmaknak a program elején, az segíthet a változás kezdeményezőinek abban, hogy megfelelő párbeszédeket kezdeményezzenek és irányítsák a narratívát a szervezet javára. Ebben az esetben annak tisztázása a kezdetek kezdetén megnyugtatja az érintetteket, ha tudják milyen hatással lesz vagy nem lesz rájuk az átalakulás.


Az ellenállás aktív elköteleződést támogató ereje


Az ellenállás aktív energia, annak a jele, hogy a változás befogadói már megkezdték a változás kognitív feldolgozását. Hibás az ellenállást irracionalitással megbélyegezni, mert az ellenálló alkalmazottak hozzáállása a változtatási program veszélyeinek alapos mérlegeléséből is származhat. Egy agilis átalakítás során a termék-szállító csoport tagjai azzal érvelhetnek, hogy a hagyományos waterfall-módszertan hatékonyabb lenne a sok követelménnyel rendelkező, nagyobb projektek kidolgozásában. Ezek az aggodalmak azt mutatják, hogy az alkalmazottak számára fontos szállításuk minősége, és aktívan elmerültek már a változási kezdeményezés előnyeinek és hátrányainak mérlegelésében. Ezen csapattagokkal való egyszemélyes beszélgetések, csoportos interjúk vagy workshopok, ahol az agilis módszertan előnyeit demonstráljuk nagyobb projektek esetén (pl. hatékonyabb szállítás a változó követelmények folyamatos beépítésével, vagy magasabb ügyfél-elégedettség a folyamatos bevonás révén a fejlesztési folyamat során) rábírhatják őket arra, hogy változtassanak véleményükön, és aktívan támogassák a változási kezdeményezést. Ezen felül, pusztán a tény, hogy az ellenvéleményt megfogalmazó hangokat meghallgatjuk, megvitatjuk és reflektálunk rájuk, enyhítheti a bennük lévő feszültséget. Gyakran ez az ellenállás a kimaradás érzéséből fakad, és ha egyszerűen tükrözzük számukra meglátásaikat vagy akár aktívan beépítjük ötleteiket a programba, a változás kezdeményezéssel teljes mértékben a támogatói oldalra kerülhetnek. Példánkban, a változási megközelítésünktől függően az agilis program iránti elkötelezettség még nagyobb lehet így azoknál az alkalmazottaknál, akik hajlandóak voltak racionálisan megvizsgálni a változás előnyeit, mint azoknál, akik csak elfogadták a változást és mentek az árammal.



Az ellenállás megerősítő ereje


Az ellenállás a konfliktus egy formája, a konfliktusoknak pedig kulcsszerepe van a szervezeti döntéshozatalban. Ha teret adunk különböző ötleteknek, nézőpontoknak és véleményeknek, az hozzájárulhat a jobb döntéshozatali eredmények eléréséhez, mert több információ válik elérhetővé az egyes lehetőségek előnyeinek és hátrányainak mérlegeléséhez. Ezeket az előnyöket úgy is meg lehet ragadni, hogy teret adunk ellenérveknek a kezdeményezések megváltoztatásához és a kezdeményezés ennek megfelelő finomításához. A munkahelyi konfliktusok elősegítése azonban kényes kérdés, az eredendően felmerülő érzelmi konfliktusok miatt (Parayitam & Dooley, 2007), amelyek negatív hatást gyakorolnak az érintett felekre. Egy, a csoportdinamika és az facilitálási készségek mély ismeretével rendelkező változás kezdeményező segíthet kiaknázni a vitázás előnyeit a szervezet számára, míg ezzel egyidőben minimalizálhatja a résztvevőkre gyakorolt negatív hatásokat is. Példánkban egy jól strukturált agilis átalakítás agilis coach szakértőket is alkalmaz, akik szorosan együttműködnek a csapatokkal a megvalósítás során. Az agilis coachok azon túl, hogy aktívan támogatják az átalakítást az agilis munkavégzés elveinek és szemléletének megosztása révén, értéket adnak a programhoz azáltal is, hogy a csapattagokat retrospektívák során hangjuk, aggodalmaik kifejezésére ösztönözzenek, ami kulcsfontosságú visszajelzést ad a menedzsmentnek a program előrehaladásáról, valamint segítenek az elfojtott negatív érzelmek kifejezésében is.


A sikeres változásmenedzsment receptjei gyakran a strukturált megközelítésre összpontosítanak a szervezetekben a változásokkal szembeni ellenállás kezelésére. Míg a proaktív hozzáállást a kezdeményezők részéről mi is támogatjuk, például az alkalmazottak bevonásával a változás programjába, a változással szembeni ellenállást leküzdendő problémaként keretező megközelítést egyoldalúnak tartjuk. Ehelyett azt javasoljuk, hogy a változtatást kezdeményezők használják az ellenállást erőforrásként a program javításához és a résztvevők elkötelezettségének megerősítéséhez. Bár a nagyszabású változási programokon, például egy agilis átalakításon soha nem lesz könnyű átmenni, reméljük, hogy ajánlásaink segítségül szolgálnak elindulni ezen az úton.


Szerző: Magyar Bence


Hivatkozások

Ford, J., Ford, L., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to Change: The Rest of the Story. Academy Of Management Review, 33(2), 362-377. doi: 10.5465/amr.2008.31193235

Kiefer, T. (2005), Feeling bad: antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change. J. Organiz. Behav., 26: 875-897. https://doi.org/10.1002/job.339

King, N., & Anderson, N. (1995). Innovation and change in organizations. London: Routledge.

Parayitam, S., & Dooley, R. S. (2007). The relationship between conflict and decision outcomes: Moderating effects of cognitive- and affect-based trust in strategic decision-making teams. International Journal of Conflict Management, 18(1), 42–73. https://doi.org/10.1108/10444060710759318

Weick, K. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.







77 views0 comments

Recent Posts

See All