A közelmúltban találkoztam szembe a Scrum.org egy érdekes esettanulmányával, ahol egy kevésbé jól sikerült Scrum átállás után a szervezet újragondolta a transzformációt, és másodjára lényegesen jobb eredményeket értek el. A kettő közti különbség: először a módszertan felől indultak neki az útnak, másodjára pedig épp az ellenkező irányból: az agilis alapértékek oldaláról. Nagyvállalati agilis transzformációknál, amilyenekben manapság mi is részt veszünk, ez a kérdéskör mindennapi gondolkodásunk meghatározó eleme.
Ha annyi ezresem lenne, ahányszor az agilist módszertannak (sic!) hívta valaki, már rég nem szorulnék rá arra, hogy agilis coachként dolgozzak. Pedig minden agilis alapozó trénigen elmondja minden tréner, a Scrum Guide, a SAFe, minden ezzel foglalkozó könyv azzal kezdi, hogy az agilis egy gondolkodásmód, megközelítés, akár hívhatjuk mozgalomnak is, de még a vallás megnevezés is sokkal jobban leírja, mint a módszertan. Mégis, a transzformációt támogató szerepkörben dolgozóként a topmenedzsmenttől kezdve a Product Ownereken át a csapattagokig mindenki azt kérdezi tőlünk, hogy az agilis “módszertan” szerint hogy kell ezt, vagy azt csinálni, mi a sztenderd válasz az ő kérdésére?
Ezekre a kérdésekre nagyon szívesen válaszolná az ember azt, hogy “az agilisban nincs sztenderd válasz, önszerveződjetek és találjátok ki, ami a nektek ideális” és hogy “koncentráljatok az agilis alapértékekre, és cselekedjetek ennek megfelelően”. A sztenderd válaszoktól nem leszünk agilisek, az, hogy daily standupot tartunk és chapter leadnek hívjuk a line managert, még nem segít rajtunk. Ahogyan azt a Quimby is megénekelte:
“szeretet nélkül minden ház üres,
Minden városka lakatlan.
Minden zseni ügyetlen,
Félős nyuszi csak a kalapban.”
(megpróbáltam újrakölteni a dalt, miszerint “agilis alapértékek nélkül” márpedig “minden daily standup üres”, valamint “minden agilis coach félős nyuszi csak a kalapban”, de sajnos nem jöttek ki a rímek – a szerző)
Miért baj az egyáltalán, ha az agilist módszertannak hívjuk? Mert ezzel azt az érzetet keltjük, hogy ez egy kész valami, okos emberek kitalálták valahol, nekünk már csak alkalmazni kell. A legtöbb „hívő” agilis coachnak valószínűleg ez a legnagyobb baja a SAFe módszertannal. Ugyan a SAFe is hangsúlyozza, hogy az értékek, alapelvek az agilis megközelítés pillérei, de olyan komplex, átgondolt módszertant ad hozzá, hogy az agilissal még csak ismerkedő kollegákat külön erőfeszítés rávenni arra, hogy ne a módszertan betűjét, hanem a szellemét kövessék. Viszont sajnos attól, hogy beleülünk egy Forma 1-es autóba, még nem leszünk Schumacherek.
Nézzük meg közelebbről a bevezetőben is említett esettanulmány, az Intralink példáját. Az első kör: Scrum bevezetés, mindenki alapos tréninget kapott, a szervezet átalakult, Product Ownerek kerültek kinevezésre, és mindenki tisztában volt a Scrum értékekkel is (lásd a lenti ábrát). Valami mégsem működött, a jó szándék és a kemény munka ellenére néhány kezdeti, kisebb siker után a transzformáció megrekedt. Mi hiányzott?
Az Intralinknél arra jutottak, hogy az értékek szépek és jók, csak nem mondják meg, hogy mit tegyek a napi munkám során. A módszertan hasznos, de csak akkor, ha az értékek a helyén vannak. A konklúzió logikus: teremtsünk kapcsolatot köztük! Újra feltaláltuk tehát az alapelvek kategóriáját, ami már elég konkrét ahhoz, hogy választ adjon mindennapi kérdéseinkre, de még elég elvont ahhoz, hogy tükrözze az agilis alapértékeket. Ilyenből is ad muníciót nekünk az agilis megközelítés, az Agile Manifesto mellett is van 12 alapelv, de ezek mit sem érnek, amíg nem épülnek be a cég saját, kimondott és/vagy megélt alapelvei közé.
Mit tehetünk vezetőként, hogy a vállalatunk alapelvei átalakuljanak? Egyszerű és egyben bonyolult a megoldás: legyünk ezen a területen is vezetők! Demonstráljuk ezeket az alapelveket, mondjuk ki őket sokszor és hangosan, és őrizzük meg az integritásunkat azzal, hogy ennek megfelelően is cselekszünk (legalábbis többnyire). Elképesztő pozitív hatása volt például annak, amikor egy Tribe Lead a negyedéves tervezés során saját szavaival jelezte, hogy szeretné, ha az első sprintben már ügyfélértéket (működő, valós megoldásokat) szállítanának a csapatok koncepciók és tervek helyett.
Mit tehetünk mi agilis coachként azért, hogy ez sikerüljön? Járjunk nyitott szemmel és csapjunk le a lehetőségekre! A mi szerepünk önmagában kevés ahhoz, hogy ilyen mértékű változást elérjünk. Előtte a csapatot és a Product Ownert kétórás beszélgetésünk során sem sikerült meggyőznöm, hogy szállítsanak kisebb, de kész MVP-ket, később viszont lényegesen könnyebb dolgom volt, amikor már csak az elültetett magot kellett öntözgetnem. Beszélgessünk a vezetőkkel ilyen témákról, tápláljuk az elültetett jó gondolatokat (és gyomláljuk ki a kevésbé jókat), és mindenekfelett legyünk türelmesek, egy nagyvállalati agilis transzformáció nem rövid folyamat!
Szerző: Nagy Tamás , CFO&Agile Coach, edUcate, korábbi startup CFO, kockázati tőkés és KPMG üzleti tanácsadó
Comments